(3)合理区分直接成本和间接成本
能分清受益对象的直接计入,分不清受益对象的需要按照一定 方法 分配计入｡人工费由劳动工资部门根据考勤表､成本核算对象､用工台账等,定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”,财务部门按照受益对象加以核算｡采用计件工资制度的,一般都能分清受益对象;采用计时工资制度的,计入成本的工资应按照当期工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各成本核算对象当期实际用工日数计算分配;工资附加费可以以工费等比例分配法核算｡材料费的核算应根据发出材料的用途区分工程耗用与非工程耗用,直接用于工程项目耗用的材料,直接计入成本核算对象的“材料费”成本项目,为组织和管理施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料,应先分别通过“制造费用”､“机械作业”等科目进行归集,然后再分配到相应的成本核算对象的成本项目中｡租入机械费用根据《机械派遣单》记录的台班数量和合同单价直接计算计入受益成本对象当期成本项目中;自有机械费用,应先通过“机械作业”科目归集后加以分配｡其分配方法有:台班分配法､预算分配法､作业量分配法｡
(4)建立合理的项目工程成本核算程序
对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分直接费用和间接费用｡将各项直接费用,区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本｡将当期间接费用,在各个成本核算对象之间合理分配｡
2.施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员都要进行 教育 ,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务｡让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区｡
3.建立规范的责权利相结合的成本管理体制
(1)分清管理层次,明确考核指标
根据施工企业的规模大小决定管理层次的多少｡小企业一般项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理｡小企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门､施工队和班组的管理｡大企业除上述管理层次外,公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标｡施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系｡分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务｡对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣､多劳多得､职工与企业双赢的作用｡
(2)适时考核,奖罚到位
责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本 分析 结合,做到分阶段考核｡企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定 方法 作出规定,期间费用的考核应以日历期间划分｡按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表 内容 进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定,期间费用的考核应以日历期间划分｡按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏､鼓励的作用｡待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补｡在考核的基础上应及时兑现,突出刚性｡首先,要强调奖罚兑现的及时性,决不能延期兑现;其次,要突出政策的刚性原则,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定ʍ上一页 [1] [2] [3] 下一页
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