项目综合控制的工具即主要建立项目控制标准的各种文件、报表、图表等，控制的方法则是建立有效的信息反馈系统、监控系统和组织实施系统，以检查和监督项目的实施情况，纠正误差，保证项目目标的实现。如应用工作分解系统、关键路径法等。较先进的控制方法为：赢得值分析法(EVC)、费用、进度控制系统准则(C/SCSC)、应用S曲线和∧曲线检查项目进展状况等方法进行综合应用。

　　在项目综合控制过程中，进度计划系统可用。进度控制的目标是履行合同中有关进度保证的全部条款，协调涉及工程项目的各项工作，并及时提出进度中潜在的早期警告。进度控制过程与整个项目的控制过程相类似，是一个动态管理的过程。在实际执行中，应制定程序图，表明相关责任、内容、步骤和周期。具体的控制循环，一般由五步组成，即收集信息、计算进度、报告进展状态、分析进展状态及偏差、变更计划。

　　表示计划和实际情况对比的方法可采用：插入图线消除方式、等高线方式、预想曲线方式等。通过诸如此类的方法可以发现工程进度在哪些方面被延误，以便相关人员及时对延误进行分析，找出原因。进度误期是经常发生的，虽然大多数误期都有诸多理由，但误期一旦积累到超过允许的限度，整个工程就会受到影响。因此，项目经理必须定期召开工程会议，查出误期产生的原因并提出改进的办法。

　　在综合控制中，费用(成本)控制是在不影响项目进度、质量、生产操作和安全施工条件下，将项目的实际费用控制在预算范围内。它以项目预算为基础，开始于项目设计阶段，对重要的设计方案随时审查其费用估算是否在投资额的范围内，如有超出，应对设计方案进行修改。在施工阶段，则不断地监测施工过程中各种费用的实际支出情况，并与项目预算进行对比，从而发现项目实际费用是否偏离预算，或有无偏离趋势。费用控制应争取最大限度降低工程成本，以便获取最高利润。

　　项目预算发生超支往往是由于物价上涨或其它因素造成，对此必须采用良好的费用控制方法加以控制。要周密地考虑项目的实施方式，设计要有经济观点，并要采取有效的费用控制原则。归结费用控制的基本原则为：要促使项目符合预定的投资费用控制目标，而不要过分强调提高设计的标准;编制工程进度计划要实事求是，要根据可以组织的人力资源和通常能实现的交货期以及整个项目的投资费用控制值相互联系起来进行编制;项目的每一笔费用在签订合同之前，都要对照项目预算进行比较，使其保持在能承担的合理金额范围之内;因项目的任务范围和设计准则变更而引起投资费用的变动问题，应在合同正式签订之前就做出估算并进行评审;有关投资费用的数据要发给项目组内各个专业小组，以促进他们以强烈的经济观点来处理各项具体工作;对于已签约和成交的各项费用以及尚未签约或成交的估算费用，都应按照各种定期的费用报告和评审的程序加以控制;费用控制既要控制工程量，又要控制单价;项目管理部门要经常对照工作的实际进度检查各项费用的实施情况，凡是出现偏离计划和预算之处，都要采取措施加以纠正。费用控制的程序主要有以下步骤：制定费用管理纲要;建立费用账目代码;制定执行预算;费用报告与趋势预测;费用状态分析;预计今后发生费用;变更管理。

　　在项目综合控制中，项目经理是关键的执行者，必须有综合控制的能力。因此，项目经理要把自己的想法与做法及时向公司领导汇报，以便及时得到公司领导的指示和支持;项目经理还需与业主建立密切的合作关系，在执行每项主要工作时应向业主通报，征求他们的意见，以使项目控制顺利进行。

　　此外，为了有效地实施项目的综合控制，必须借助先进的项目管理计算机信息系统(可用图3表示)来实现。该系统的功能应涵盖项目管理的六部分基本内容，即：项目编码、计划、进度与费用、物质材料、质量控制、合同管理;其中各子系统应以编码为纽带高度集成，数据具有唯一性、完整性和共享性。与此同时，应采用现代通信网络手段实现公司总部与各工程现场信息的动态交换，以实现公司对项目全方位的动态管理,从而使项目管理工作走向科学化、现代化、准确化、标准化和敏捷化。

　　3、结论

　　项目综合控制对工程公司总承包工程建设至关重要。特别是加入WTO后，国内工程公司参与国际工程市场竞争，必需掌握项目综合控制理论及国际惯用方法。综合控制贯穿于整个项目生命周期，对项目控制越早，项目目标的实现越有保障;如在计划阶段就考虑控制的标准和控制系统的建立，则实施阶段的控制活动就会顺利。项目实施过程中，需要计划并加以控制的主要内容是进度、费用、质量保证/控制和信息管理。进度和资源控制是综合控制的主要目标;信息管理对于有效的项目实施极其重要;财务控制是费用控制的手段，其目的是最

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