| 从京九铁路电化改造项目谈现代化铁路项目管理 |
| 作者:佚名 |
来源:本站原创 |
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发布时间:2009-6-3 17:08:30 |
过程中，对项目进展没有安排好，没有研究在保证安全可控状态下的施工推进的措施方案，对能干的工作也不敢干，造成工期滞后、业主不满意。三是顾此失彼，头痛医头，脚痛医脚，把握不好“小账”和“大帐”的关系，在安全方面投入少，有的时候少上劳力，少上机具设备，管理费和成本支出少了，可是工期拖延，材料价上涨了，付出的代价更大；有的时候在征地拆迁上节约了费用，可是制梁滞后了，各方面的投入成倍增加，看似节约，实际是浪费，出力不讨好，既没有效益，也没有形象。
项目总体成本控制的判定和实际操作难度大，成本控制很难达到“先算后干”的理想状态。
京九项目中标后，武汉公司组织针对投标单价的分析，给项目部下定了指标，但是施工图纸到后，由于工期十分紧张，项目实际控制的成本还没有进行单项盈亏分析和数量对比控制，以及项目管理费用的分析，这使项目总体成本控制的判定实际操作没有标准，客观上容易形成脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪的成本控制局面。
复杂条件下项目管理的应对措施一个项目无论是多么复杂，无论面临着多少不利因素，但都是通过充分论证和勘探设计的，从理论和实践上说，应该是可行的。因此，参战干部员工，首先是要从战略上藐视他，要坚定信心，没有干不好的工程。其次，是要在战术上重视它，对于复杂条件下的项目管理，局、公司领导要给予高度关注，要认真分析研究，认真对待每一步、每一个环节，认真优化施工组织设计，合理安排设备和劳力投入，把困难估计得更充分些，把预案想得更周全些，那么，工作就会主动。
规划设计好项目管理的布局和构架。
凡事预则立，不预则废。好的开始就是成功的一半，项目部的管理模式、工点布局、考核激励机制一开始一定要规划设计好，这一点对复杂条件下的项目管理非常重要，不然，一招失误，步步被动。市场竞争，瞬息万变，没有超前预想，没有预警措施，市场风险将很难规避。一项工程开始运作投标，不仅要考虑是否赚钱，还要调查市场的规则和特点，业主状况、地方特色、施工环境和季节特点，为后续施工组织提供资料。同时还要考虑中标后如何配备人员、选择队伍、组织施工；工程开工后，不仅要思考当前工作，更要考虑下一步工作，充分考虑生产安全、工期进度、季节气候、变更索赔等因素，只有提前掌握情况，才能较好地组织投标和施工。不能因为眼前任务忙，而无暇顾及下一步的工作，不要等到事情发生或将要发生了才采取应对措施，那样只会使工作更加被动。
重心下移，权力下放，充分发挥项目分部（作业队）的作用。
责、权、利是互相关联的，权力过于集中，不利于基层积极性的发挥。特大长线路施工，不能把一个项目的成功与失败寄托在一个人或几个人身上，那样，愿望是好的，是信任和重用他们，可结果或许是害了他们，是不科学的。京九线项目分部管理跨度过长，类似的项目，要化整为零，分散难点，分担责任，那么项目实施起来就会变难为易、化危为机，不仅有利于安全的控制，同样也有利于项目的二次经营。
建立实现项目目标成本的保障体系。
施工项目目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。
要落实经济责任制。项目管理培训必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。项目管理论坛抓好制度建设。
制定科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。
要健全核算价格体系。
要认真研究合同，熟悉合同条款。推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样，目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立责任成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。
要加大二次经营力度，一开始要树立二次经营的思想。
首先要做好数量对比，确保实际数量不能出现负数；其次，做好单价对比，打开二次经营的思路，在单价方面做足文章；再次，加强对协作队伍的结算管上一页 [1] [2] [3] 下一页
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