纵观近几年国内的多个ERP项目，无论公司、还是顾问个人都投入了很大的精力和心血，但有些项目的结果却出乎意料的令人不满意(客户满意度低，顾问个人没有成就感)，个别项目因客户满意度低失去了获得二期项目的机会，更为严重的是给公司的声誉也带来了负面影响，分析其原因，个人认为存在以下问题：

　　项目开始前阶段

　　项目开始前销售团队与顾问团队的交接会、项目组内部沟通会少。从而导致顾问“稀里糊涂”进入了项目组，适应能力强或老顾问进入角色会快些，新顾问会有怯场的现象，进入项目的状态极其不佳。

　　对策：顾问公司把此项工作制度化并加强监督执行，责成项目经理组织会议，由销售及售前团队重点介绍此项目的业务特点及客户方业务部门的人员情况(对有个性的相关人员进行重点介绍)，以便项目组顾问更好地了解项目，为后续工作的开展做些必要的准备，以免一些不必要的意外发生。

　　关键用户培训阶段

　　新顾问或产品知识及行业知识欠缺的顾问培训效果差，经验丰富但不善于表达的顾问也会出现类似情况，情况严重的可能会导致客户对顾问的能力产生怀疑，对顾问后续工作带来很大的阻力。

　　对策：培训阶段项目经理尽量协调水平高的顾问执行此项工作，顾问公司可以考虑为每个模块培养一名专业“培训师”，“培训师”从语言表达能力强和产品经验丰富的顾问中选拔，有培训需求优先考虑对口的“培训师”(在不影响该顾问项目组工作的情况下)，降低因培训带来的风险，同时能更好地体现公司的产品及行业专业水准。

　　项目需求调研阶段

　　新顾问或产品知识及行业知识欠缺的顾问调研效率低或调研不出有条理的需求，或者因对ERP产品功能不了解，调研时盲目答应客户需求，导致方案设计无法实现，重复需求调研工作，导致客户对顾问失去信任，强势客户将要求换顾问。

　　对策：项目经理协调资源协助新顾问进行调研，由经验丰富的顾问主导调研，协调的方式可以由项目组同事协助或抽调其他项目组同事，具体方式视情况而定，尽可能地降低公司成本，调研文档由新顾问整理、撰写，协助顾问补充、完善。

　　项目实际业务模拟阶段

　　顾问角色由主角转变为配角，从心理上进行了放松，接下来的工作以客户方关键用户为主，关键用户由于忙于日常工作或对项目的重视程度不够，业务模拟效果差甚至进行不下去，而顾问此时会讲我们也“无可奈何”，该做的相关工作都做了(测试角本，测试计划等相关文档已交给对口的关键用户)，客户就是不执行;业务模拟集成测试数据的检查，因顾问责任心的强弱有着明显的差异。

　　对策：从顾问公司角度作为制度严格要求顾问必须协助甚至主导关键用户进行各种业务场景的模拟，项目经理监督执行，在进行大批量业务模拟前做好模拟环境主数据、配置数据的检查，以免因以上两类数据的错误打击关键用户的测试信心，顾问进行模拟数据结果的详细检查并及时调整错误，以便业务模拟工作的顺利进行。

　　项目上线准备阶段

　　基础数据或期初数据导入及测试工作顾问投入的力量不够，认为此项工作应是客户主导，结果是上线后因为基础数据、期初数据的质量导致项目上线质量差甚至失败(曾经工作过的一家公司，当时ERP上线因为库存期初数据成本的问题，数据进入系统后库存成本为“900亿”，直接导致当晚上线失败)，结果是引起公司高层领导的严重不满，其后续工作可想而知。

　　对策：根据客户自身水平的高低要给予足够的支持(当然仍要以客户为主)，帮其制定详细有效的导入、测试计划，并留有足够的时间进行数据的测试工作，项目经理监督执行效果。

　　项目上线支持阶段

　　顾问从心理上进行了放松，总算把项目推上去了，有一种“尽快脱离项目”的想法，顾问公司方面，为了控制项目成本，支持一段时间后(一般1个月)，撤回了项目组，这时客户财务模块不可避免的出现这样那样的数据问题，客户财务月结工作因数据问题迟迟不能进行，不能及时进行的原因多数为客户不能确定应该如何调整“错误数据”或执行顾问给出的解决方案效率低，导致客户财务部门结帐无期，客户高层领导得到的信号是项目还在“上线中”(在此仅是以财务为例，其他模块同样也会存在一些问题)。

　　由于顾问公司新项目的开始，部分顾问被分配到新项目上，老客户会时常电话“骚扰”，有些顾问会因为客户的频繁打扰而烦恼，尤其是一

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