7.既不重视外部的结算和回款，也不重视内部的审计和总结。对于施工的项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多企业的项目管理并不重视结算和回款，项目部应尽的职责，没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止，而不是通过发现问题，深入分析，寻找解决问题的办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。

　　大型施工企业集团项目管理相对良好，中小型施工企业的项目管理相对薄弱，总体来说，项目管理的问题依然非常突出。

　　二、优化项目管理体系

　　面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢?

　　企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，这些决定着最终可能取得的结果，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平，来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，笔者认为施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从几个方面进行改善：

　　1.项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题;而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。

　　2.将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。比如，成本管理的制度，如果仅仅是条文化的文字表达，实际的理解和操作都会比较麻烦，需要增加一些成本控制的流程，同时，制定标准化的成本控制表单，就能使制度的执行变得直观和简洁。事实上，一些管理优秀的施工企业，已经做出了很好的尝试，中建某公司，通过流程和表单化的管理已经取得良好的效果，在成本控制上，从成本的策划、成本过程跟踪控制、成本核算、成本总结等各个环节，一般的项目能用20余个表格进行控制，如果能将表格电子化，可以节省大量的计算时间，如果能进行信息化，则能使管理得有效性和效率更进一步提高，如果能把项目数量积累到一定数量，并进行系统的分析，或许能促使企业内部定额的诞生;遗憾的是，笔者也了解到，很多企业，包括大型国营施工企业集团，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。

　　3.管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节，施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程，项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量/进度/成本的内在逻辑性;此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。

　　在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：(1)签署全面的目标责任状;项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定，目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升;目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性;(2)关注项目过程的检查;工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定;中建三局通过长期的实践和经验的总结，逐步总结出

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