该帖子同步发自：(riverstone的博客  访问该博客)

　　与其它传统公司不同,IT技术公司在做项目的时候,一定会根据CIO的部分计划调整分配研发人员的资源,这主要是因为许多公司并不是只做一个项目,而是多个项目同时进行,所以项目部门在考虑项目关键度、预算和时间周期之后,还要和CIO配合进行整体的研发调度与管控。

　　但现在国内多数IT企业在多项目同时进行时,总会面临各种各样的问题,最为突出的是项目不能够按时完成,导致研发期过长成本失控,或者是根本没有达到预期的质量目标。另外预算严重超支也是CIO在管理多项目时常犯的错误。我实际的感受就是,许多项目原本目标是A、B、C,但是由于是多项目同时运行,等到项目完成却成为了X、Y、Z,有些项目虽然也实现了目的,但是这种偏差仍然非常令人恐怖。

　　目前国内IT项目管理仍然是传统的项目管理方式,这种方式在运营多项目的时候,对于项目的过程缺乏透明度和可控制性,不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整。此外,许多项目不能从战略层次考虑项目的收益,只关注单个项目的短期财务收益,忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡。

　　目前CIO在管理项目时的习惯是强调“如何做项目”,期望项目按照进度、成本、质量要求进行交付,不过这种方法只适用于单个项目或项目群的管理。针对的项目管理对象也只是项目经理的管理活动和项目内部的管理。这是一种自下而上的管理方式,项目各项数据从项目管理的底层开始收集,传送至CIO经过分析后对项目进行管理和控制,不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

　　而且由于缺乏多项目管理的能力,导致许多企业一遇到多项目同时进行,就会出现项目决策层依靠自我感觉进行项目评估决策,管理层没有可做参照的统一科学量化的项目投资评估方式与评价标准。最终使项目管理停留在单一项目的视线中,管理分散,不能将所有项目视为一个整体进行统一指挥,没有形成企业是一个系统的战略整体概念。不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配,造成企业人力、财力资源的浪费,最终造成了多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论。

　　越来越多的CIO面临这些问题,那就是如何处理企业在同一时间内进行多项目和项目群的科学管理,所有人都希望对项目的投资取得最大的收益回报。因此项目组合管理被越来越多的企业开始重视。项目管理组合也叫PPM,它的核心理念是在CIO通过可利用资源和企业战略计划,进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化,确保项目符合企业的战略目标,从而实现企业收益最大化。

　　这是一种有别于以前的项目管理方式,项目组合管理强调“选择哪个项目”,它帮助CIO将精力集中于产生最大价值的项目,将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合,通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金,来最优化项目组合的价值,确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

　　PPM加入了财务管理、预算管理和ROI(投资回报率)的内容,能够使组织以图形汇总的形式查看项目组合的运行情况,它不仅能够真实地反映那些大投入项目的进展情况,还能够跟踪那些花费不多,但却能够对业务产生关键影响的项目状态。

　　一个完整的PPM部署会把时间管理、报销跟踪、项目管理、需求管理、资源管理及预算管理等各个环节串连起来。它能够保证IT和业务目标的一致性,提高IT服务交付的效率和质量。CIO通过量化的价值计算方式帮助企业对IT项目实施的优先级进行定义,改变了以往IT项目审批、IT预算分配靠领导层“抛色子”决定的工作模式。

　　在PPM中游三个关键评估标准来衡量项目:项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时,项目成为企业的一项投资行为,项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。所以在PPM实施过程中,能够将它发挥最大功效的可能是那些运行着完整的项目管理体制、项目内部角色分工明晰、拥有良好的项目管理习惯的企业。

　　在确保IT与业务目标一致的同时,PPM还能够让IT部门充分利用IT预算,实现少花钱多办事。PPM可以帮助IT和业务经理确定整个企业IT项目的优先次序,并且获得了解预算用于何处的可见性,以及为未来的技术投资创建标准的标准集合。对于按照“先进先出”的惯用次序对IT项目进行优先级定义的常规做法而言,PPM带来的改变是,它使得CIO和项目经理能够根据一套跨域或跨IT和业务部门的目标进行投资分析,从而合理定义企业全局IT项目的优先次序。

　　在带给企业改变的同时,PPM赋予企业用户的这种能力也将大幅改进企业在战略层面对IT项目实施的引导。目前,企业面临着应用能力重复部署、IT环境管理复杂化的难题。如何对IT建设进行合理规划?如何合理利用IT投资?处在整个IT服务生命周期前端的PPM将为用户提供决策层面的指引。而这样的指引让IT部门构建健康的项目资金链和管理链成为可能。基于PPM的流程管理支持,IT部门能够与业务部门形成良性的互动,提升IT对业务需求变更的应对能力。在IT与业务目标达成一致后,IT与业务的融合才会成为可能。

　　虽然现在许多企业实施PPM困难重重,但PPM还是因其对IT项目交付质量与效率的贡献成为IT管理领域一个明确的应用创新方向,它是IT治理框架的实现手段。事实上,就现阶段的用户需求而言,如何弥补业务需求和IT交付能力之间的落差一直是IT机构的最大困扰之一。过去十年间,企业的业务应用和IT基础设施都实现了大幅度的增长,但IT投资的增幅却是日趋平缓。IT机构需要尽快解决IT投资与业务目标保持一致的问题,PPM有助于协助它们迎接这一挑战。

　　CIO实施PPM的最终目的就是让企业能够快速响应外部环境的变化,提高企业的竞争力并建立企业所有项目的视图,动态评价项目与战略目标的一致性。让所有的项目进行平衡,平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目,保证企业资源达到最优化,同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内,提高项目的成功率。

　　通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本,从而降低运营风险,通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报,并借助PPM识别项目群和项目之间的依赖关系,改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系,使业务管理者更加关注项目。