2.针对管理水平不足的措施

　　针对当地分包商普遍管理水平低的问题,总承包商应制定相应策略对其进行督促。如总承包商每月不定时任意挑选几辆装好土石料的分包商车辆进行称量,计算出平均每车拉料的重量作为本月付款证书中土石方运输量的计算标准。这样可以促使分包商维持所有车辆的良好状态。

　　又如当地运输服务分包商为了完成运输工程量,驾驶速度普遍偏高,加上很多地区长年风沙,道路状况不佳,使得驾驶事故已成为最大的事故发生源之一。总承包商应在交通高峰地段或道路状况不佳地段对场内车辆实施限速措施,如设置路障和限速牌、安排交通指挥人员、对超速车辆所属分包商进行警告或罚款等。

　　非洲工程项目大多极其重视环保,但当地分包商对环保的管理意识却不强。分包合同中对环保的要求应与主合同一致。工程实施过程中分包商场地的油污(尤其是分包商车队的停车场及修理车间)、化学添加剂及各种废料都应依照合同进行处理,弃于监理工程师指定的垃圾处理场内。降雨多发区还应定期检查,随时清理,以防污染物随雨水扩散。同时这相当于使用了总承包商的垃圾处理场,总承包商可依实际情况收取相应费用。分包工程结束后,分包商将所占场地清理完毕并通过总承包商检查后方可退场。对环保意识不佳的分包商,总承包商可用书面警告等方式对其进行督促,通过付款证书中的扣款或罚款项目对其进行控制。

　　(三)对当地特殊影响因素的应对

　　1.充分考虑当地法律及特殊风俗

　　在苏丹,家族观念深入人心,不少地区都有精神领袖。总承包商应与其搞好关系,如果能聘请到这种精神领袖则对工程大有益处。另外应通过高薪、培训等方法吸引当地高水平的技术人才。首先,他们在当地没有语言障碍;其次,他们对当地习俗、法律更熟悉;最后,大多数受过高等教育的当地人来自于大家族,有强大的社会关系。这些优势在管理当地分包商事务时表现得尤其明显。

　　总的来说,总承包商应努力提高本地化程度。对工程公司而言,应尽量使高中级管理人员和关键技术人员本地化,而不仅仅是劳工本地化,同时公司的经营要符合当地法律规定,并充分考虑和尊重所在国的风土人情和习惯。

　　2.积极应对各类不确定性因素

　　非洲很多地区气候条件比较恶劣,存在众多风险因素。如突发的沙尘暴有时长达3天,会迫使工程暂停;尼罗河流域洪水泛滥时会严重影响工程进度;高温条件下劳动力的工作效率明显降低,一个熟练的房建工人在中国每天能绑扎钢筋10吨左右,而在苏丹,工人效率要降低50%以上。

　　在政治、经济方面,非洲大多数国家局势虽然日趋稳定,但各类不确定因素仍然存在。如苏丹达尔富尔危机发生后,联合国救灾物资的运送占用了大量车辆,2005年起当地运费大幅度上升,运输服务分包商纷纷提高价格。如果总承包商对此毫无准备,在当时可能造成严重的资金紧张。

　　对以上因素,总承包商应采取措施积极应对。首先,总承包商应客观的判断分包工程的工期,不能纯依赖中国经验或偏信分包商的承诺;其次,对关键路线上的分包工程的工期应留有余地;再次,建立分包合同管理合帐,反映分包工程的合同额、形象进度、工程结算、变更索赔及其他各项费用,并对下期结算款进行预测,为分包工程管理的各种决策提供真实的依据;最后,做好分包工程记录,在不可抗力事件发生时及时索赔。

　　四、结语

　　非洲市场发展潜力巨大,同时竞争激烈。合理划分工程,成功雇佣和管理分包商,可大幅降低项目成本,增强企业竞争力。鉴于当地分包商市场尚不完善,不确定性因素较多,总承包商应谨慎立足,提高项目运作水平,通过有效、严谨的分包项目管理方法来保护自身利益,应对各种风险,并在争取更大经济效益的同时,注意社会效益,与当地政府、社会建立友好合作关系,从而在以后的工程中取得更大成就,实现真正的“走出去”。

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