摘要：

　　在项目管理过程中，项目经理需要对项目的建设方干系人进行管理，但通过只限于在比较初级的阶段，如与对方的项目负责人或者是联络人进行例会、邮件之类的，没有明确的管理目标，从而在很多的项目中出现了出了问题找不到人管或者是不知道找谁的情况。

　　而在实际的项目中，项目干系人人的范围很大，包括整体项目中所有有影响的人，这个范围太大，本文档仅以项目经理角度来谈谈建设方项目干系人管理。

　　项目要成功，就是要得到建设方的项目干系人的认可，可见项目干系人的确是很重要。对于一个开发项目来说，项目管理时间跨度一般较长，短的三五个月，长的一两年，甚至三五年，要在这么长时间的能满足建设方众多的项目干系人的要求，是一件非常困难的事情。

　　正文

　　每一个项目干系人的职责与其所在的环境悉悉相关，组织机构从框架上对项目干系人进行约束，要管理项目干系人首先应从其所在的组织机构与职责入手。

　　一、识别建设方项目干系人组织机构、职责

　　项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。而这种利益很大程度上是由客户(建设方)的组织职能所决定，因此，要认识建设方的项目干系人，必须从分析其所在的组织职能所决定。如下表

　　项目的建设，信息中心与业务部门的总体目标一致，但是其具体目标是不同的。对于信息中心来说，进行项目管理，保证项目按时按质完成是最终的目标;而以于业务部门来说，最终建成符合实际应用的业务系统是最终的目标。因此，项目干系人可以为项目管理和业务需求应用两类角色;

　　2、从责任归属识别

　　项目的任何一项工作，都应当有责任归属。责任人负责对其职责范围内的工作进行决策，而辅助者则只是协助责任人经办具体的工作。

　　3、从建设内容识别

　　对于以上同一类角色，如业务需求方面，因此内容差异，其角色也会多样化。如需求的管理者和系统的需求者等。

　　4、从建设成果的影响识别

　　项目建设成果影响着项目干系人，受成果影响的不同人对项目过程的要求不一致。如使用者、管理者、经办者等。

　　二、对建设方干系人角色定位

　　完成以上两个多个层面与角度的分析后，可以列出多个二维的干系人管理的角色矩阵。下一步是需要将项目中每一个实际参与的人员对应到角色矩阵中，形成人员定位清单。

　　特别说明：项目干系人的目标与职责是有区别的，如比某业务负责人，其目标是实现业务需求的信息化，而其在项目中的职责都是围绕该目标进行，如包括对需求(流程与业务规划)总体的规划、审核与确认;对产品的验证的组织与确认、对产品的推广与应用以及对变更需求的审核、确认等。

　　只有清楚的认识到每一个项目干系人在项目活动中对项目产生的影响以及受到项目产生的影响后，才可以真正在遇到问题时，第一时间找到可以解决问题的人。

　　三、项目干系人管理方式初始化

　　项目干系人的二维管理图表好似一个地图，在项目中如何进行管理，需要进行分析。可以在职责的表格上，补充以下内容

　　电话 邮箱 管理方式选择 对口人角色

　　管理方式的内容可以包括沟通的内容、形式、频率、格式、工具等。对口人角色一般是指项目组与建设方的对口人角色。主要包括高层、中层与项目经理(助理)、项目组四个层次的对口角色。

　　四、项目中的建设方项目干系人管理

　　1、应用

　　对建设的项目干系人进行分析后，项目经理应该向项目组的项目主要干系人分发并让成员了解项目关系人的情况，清楚了解各类项目干系人情况，指导项目组成员执行项目工作。

　　2、更新

　　当实际项目执行中出现了与原来的分析有出入的时候，分析具体问题原因。如果发现建设方干系人有变化时，更新建设方的项目干系人管理表内容。