为了应对金融危机，北京住总集团工程总承包部从年初至今已推出多项“风险防范”举措，加强经营管控，降低成本，力争取得“三大突破”，确保企业由施工总承包向工程总承包的职能转变，千方百计使企业安全地从“严冬”走向“春天”。

    根据该承包部的未来3年规划，计划通过不断调整和发展达到“六个形成”，即形成与特级资质相适应的组织架构和管理体系；以北京为中心，覆盖华北、华东、华中、西部等四大区域市场的营销网络；企业系统管理、体系评价、行为规范三大标准；依靠科技、人才、品牌优势的核心竞争力；适合企业发展的一套党建思想政治工作的运行机制；配置合理、专业齐全、具有较高职业素质的职工队伍。在“六个形成”的基础上，努力实现经营规模稳步增长，创效能力显著增强，综合实力不断提升，把工程总承包部建成以房建施工总承包为主体，以专业承包为依托，具有国内同行业先进水平的工程总承包实体。到2011年，年自行完成施工产值15亿元，施工规模达到180万平米以上，人员规模控制在500人左右。按照支撑住总集团特级资质的要求，组织和人员结构更趋合理，企业运行质量明显改善，为打造20亿元品牌企业的奋斗目标奠定坚实基础。

    据该公司工程总承包部党委书记雷宏宇介绍，三大突破是：在抓好单、大单上、对特级资质形成有效支撑上力求有较大的突破，规避低层次的竞争，为实现施工总承包向工程总承包转变迈出实质性步伐；在规范项目管理、向管理要效益上力求取得较大的突破，提升项目管控水平和项目自身的创效能力；在改进工作作风、提升各项工作水平上力求有较大的突破，各系统工作要力争在集团前三名。为此，他们在年初的工作会上提出了“抓定单、保增长，抓建设、上水平，抓管理、增效益，抓统筹、促发展”的工作要求，并结合企业实际制订了32项折子工程。

    为适应从施工总承包到工程总承包的职能转变，今年第一季度，北京住总集团工程总承包部全力扩大京内市场份额，加大外埠市场开拓力度，并在抓好单抓大单、规避低层次竞争取得一定成效。目前，他们有在施面积96万平方米，合同额22亿元。第一季度又新中标了几个大工程。今年2月份，北京住总集团工程总承包部对机关机构进行调整。调整后，被派遣到各项目部的财务主管增强财务监管作用，进一步推动财务管理一体化，从签约环节规避市场风险、从履约环节保证工程结算、从回款环节保证现金流平衡，从而构建了项目经理部是成本中心、总部是利润中心的管理体系。此外，他们还计划调整完善《工程项目目标责任管理办法》和《工程项目考核实施办法》，全面加强项目成本管理；建立经营风险监控体系，强化过程风险防控，严格竣工审计考核，做好“三道风险”防范，确保项目部和总承包部良性发展。

    为了进一步强化经营管控力度，日前，北京住总集团工程总承包部分别召开钢筋厂家和水电专业分包单位座谈会，并建立了水电专业分包单位合格供方资源平台和钢筋厂家合格供方资源平台。该公司总经济师高福祥解释说：“这些水电专业分包单位和钢筋厂商都是从以往长期合作较好的单位中筛选出来的，具有良好的信誉。今后，我们将把这些成熟的水电专业分包单位和钢筋供应厂商纳入工程总承包部合格供方名录当中，并在办公平台上公布，推荐各项目经理部在此范围内择优选用。下一步，我们会适时组织项目经理与厂商、专业分包单位直接见面，以便在在施工程和新开工程中加强合作，在双赢的基础上实现长期的合作伙伴关系，从而形成合格供方对施工生产、技术质量管理的有力支撑，有效强化项目部经营管控力度。”