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关闭窗口 ５．１ 代建制的推行和代建制企业市场主体作用的强化，对原有的建筑市场主体是一种新的格局定位和制度安排。现有的建筑施工企业可能会由此分化走向不同的市场和竞争层面。对于大型集团式建筑企业，要慎重研究代建制体制下集团公司的总承包定位，这也是集团式企业发展战略需要研究的内容。目前代建制仅是适用于政府投资项目，政府直接投资的市场份额有其容量的局限性，但从发展趋势看，代建制项目的适用范围将会扩大。在北京就已有某大房地产开发商声称要对自己开发的项目采用代建制方式。从总体上说，集团式建筑企业在企业能力类型上应当是从施工总承包向工程总承包、向项目全过程总承包不断地快速演变， 这也是国际化大承包商组织结构、功能结构变革路径的一般规律。旧有的建设管理体制是由国家发改委和建设部各管理一段，国家发改委负责项目建设前期阶段， 建设部负责项目建设施工阶段。针对项目建设前期阶段的业务，对于大多数建筑施工企业来说是不熟悉的， 能力也是不具备的。因此，大型集团企业应当重点培育项目全过程总承包管理的综合能力，一是采用自然积累的办法，二是采用资源重组的办法。
５．２ 当企业处于施工承包商层面时，代建制公司是施工企业客户关系管理系统中的新成员， 要按照客户关系管理的基本原理，从代建公司的需求研究出发， 建立一系列满足代建公司需求和价值实现的管理机制。要与代建公司建立长期的协作关系和伙伴关系，由于目前的大多数代建公司本身的业务功能不很齐全完备， 也需要与有实力的施工承包商进行合作， 以达到优势互补、资源互用的目的。
５．３ 要认真研究代建制的运行方式和运行规则，要摸索和掌握对接代建公司的规律， 保持和发扬建筑施工企业以往的在市场营销中的成功经验， 相应地变革习惯做法中与代建制规则不相适应的部分。
5. ４ 强化履约过程管理的能力，切实研究和实施施工过程中降低成本的有效办法， 进一步从技术和管理上探索低成本竞争下的盈利空间和生存之道。
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