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| 房地产多项目运作的若干关键性因素 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
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发布时间:2008-12-29 15:43:10 |
的主导地位，将直接加速资金的回收降低资金压力、促进中后期项目的销售。企业品牌的建立、品牌影响力的增强对后期市场开拓将起到一剑封喉的效果，同时顺利进入品牌竞争的层次。
保持房地产产品品牌的连贯性，或者称为品牌连锁，是多项目运作中品牌建设的主要内容。保持品牌连贯性首先要必须提炼出品牌核心理念，它是品牌的精髓，且不随时间发生根本变化。其次，要坚持统一的风格。这种风格体现在建筑上，而且更多地体现在品牌形象上。品牌的风格一旦确定，就要在多项目运作过程中跨越项目生存期、异地项目开发的限制，始终如一地坚持下去。目前品牌连锁的建立方式基本上有两种策略：单一品牌策略，即使用相同的案名，按照地域复制；副品牌策略，即同一品牌下的不同系列案名按地域复制。两者的共同点就是充分利用已有的品牌知名度、强化品牌在消费者心目中的清晰定位，保证消费者对品牌的持续认知，避免各项目之间、项目与开发商之间的品牌形象连接脱节。
以“中国房地产第一品牌”著称的万科为例。同样的地段，同档次的房子，万科的房子价格高却卖得好，这是长期持续品牌建设的成功例证。楼盘的优秀综合品质、出众的物业服务、鲜明的企业文化、清晰的企业形象和优良企业管理组成了万科房地产品牌的内涵。遍布全国19个大中城市的万科?城市花园、万科?四季花城、万科?青青家园等系列楼盘构成了体现万科统一的理念与风格的品牌旗帜。2002年，万科地产委托国际知名广告公司来策划品牌新形象更是走在业界前列。据北京晚报《楼宇周刊》与搜房网、焦点房地产网共同推出的一项关于房地产品牌大型监测、调查活动的结果显示：92.3％的消费者知道“万科”。品牌知名度和市场占有率表现为对消费者购买行为的影响力，强势品牌已成为企业巨大的无形资产。
四、多项目运作中销售策略的调整
销售与成本是房地产企业赢利的关键所在。笼统来说，销售回笼的资金与开发商投入成本之间的差额就是房地产企业的利润空间。开发商的成本即资金的投入包括土地成本、建筑设计和建造费用、贷款利息、管理成本、营销成本等；销售决定资金的回笼和再投入，它与房地产市场走势的关系非常密切。从各地来看，房地产市场化程度越高，市场信息越对称，成熟的发展商对市场变化的反应越敏感，在市场变化过程中的策略调整也越灵活。
为了控制成本，保证资金回笼，实现利润最大化，实施多项目运作的发展商应时刻关注房地产市场的变化，并根据市场的变化进行策略的相应调整。宏观环境利好，房地产市场转旺，同质项目投放量不大、市场竞争不是特别激烈，在项目资金、开发周期、销售周期等方面有空间的情况下，发展商可以提高对利润的追求，通过提高售价，增加企业的利润率。如果市场竞争趋烈，项目开发压力较大，对资金回笼和销售周期方面有较高要求，为加快项目的销售速度，缩短销售周期，加快资金的回笼，保证后续项目的顺利开发，则应在营销策略等方面进行调整，适时推广优惠促销策略。同时，根据多项目运作中多个项目楼盘的生存期存在部分或者完全交叉的特征，通过销售控制避免自我竞争。
五、房地产企业的市场定位
房地产开发本身就是一个多种资源整合的过程。这一过程中每个阶段都需要专业人才实现各环节的完美。我国的房地产业在经历了过热、低潮和土地、资金的多次洗礼后，目前对地产商来说土地资源越来越珍贵、越来越市场化，最终将在法律规范的限制下失去变化弹性，那么最终可以比较的就是管理，是人才。
多项目包括异地房地产开发项目操作的最大挑战之一就是人才压力。产品前期分析设计、建造安装工程、监理、楼盘推广、物业管理等各个阶段的专业人才资源是支撑项目运作与衔接、提高效率和保证项目成功的关键性因素。企业规模化扩张的进程需要大量的专业人才培养和储备，而人才的培养需要消耗大量的时间和资金投入。对多项目运作来说，需要同时投入大量富有项目经验的专业人才。尤其是异地多项目开发，还存在人才本土化的问题。如果专业化人才不足或者专业化程度不足，企业规模化发展会直接受到限制，项目开发销售周期被迫延长甚至会造成项目失败。
在房地产业日益发展、市场分工日益细化的今天，开发企业选择房地产产业链中最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营，而将其余环节的内容有选择地交给这一环节最有竞争力的企业去做，由此可以实现各个环节最佳能力的组合，提高房地产品的整体优势。这种房地产专业化战略或者说资源外取将有助于形成明显的成本优势和差异化优势，是市场细分的环境下房地产企业从完全自给自足的组织模式向非核心业务外包转变的必然需要。上一页 [1] [2]
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