现今的商业环境变动快速，使用项目型态做案子，不但较能因应不同需求，也能随时灵活调整，对照传统以职能划分的工作型态，两者有如”猴子”与”大象”的差别。更重要的是，项目管理强调”整合”，不是只聚焦于一个”点”，而是一整个”系统”，因而能够强化工作者规画完整商品的能力。

　　项目管理近年来之所以日益受重视，原因在于它的特性特别符合现下趋势，是协助公司获利的最好形式。现今的商业环境变动快速，使用项目型态做案子，不但较能因应不同需求，也能随时灵活调整，对照传统以职能划分的工作型态，两者有如”猴子”与”大象”的差别。

　　更重要的是，项目管理强调”整合”，不是只聚焦于一个”点”，而是一整个”系统”，因而能够强化工作者规画完整商品的能力。

　　学习项目管理之前，我看事情的角度比较本位主义，觉得自己负责的产品(例如，我在罗技电子时，负责的是自有品牌鼠标项目)就是成品，所以只专注于完成产品本身，忽略了完整的商品概念，其实还要加上光盘、说明书、经过设计的外包装，以及品牌营销等获利关键。

　　直到我接触项目管理的课程，凭借着有系统的方法论，对应到我累积的实务经验，产品的概念就变”立体”了，也将我过去不连贯的经验，或不够熟练的流程，全部串联起来。不过，要成为称职的项目经理，除了要娴熟项目管理的知识，还要了解各种应用领域知识(例如制造音响与手机，就需要不同应用领域的知识)、项目所在环境(例如在越南或北美做项目，就要因地制宜，尊重当地文化)、一般管理能力(规画、用人等)、以及沟通协调、评估等能力。

　　从俯瞰角度，协调沟通各种需求

　　许多组织在委任项目经理时，经常过度强调专业知识的重要性，但”专业能力很强”与”有能力带专案”，其实有很大差异。就好比很强的投手，不见得能担任教练。所以说，项目经理未必要是专才，但应该是一个通才，通晓项目管理知识，能够站”制高点”做前瞻性的规画和调度，预先排除项目障碍。

　　尽管如此，但”项目经理”有时难免还是会受到”专业知识不足”的挑战与质疑，碰到这种状况，项目经理更要强化自身的项目管理知识，才能说服在特定领域上比自己更专业的工程师或经理人，进而赢得他们的信任。

　　例如，在某次项目中，我们必须将其中一项活动时程缩短一周。我和法国团队沟通时，得到的答复是，”根据我们专业的估算，这是行不通的。”但我告诉他们，”可以用『快速跟进法』(fast tracking)或『紧缩法』(crash)来缩短时程，你们要用哪一种?”对方因此认可并尊重我的专业知识，愿意配合缩短项目时程。

　　另一个组织常犯的错误，是找来刚毕业两、三年的社会新鲜人，担任项目经理。这些人历练不够，非但自己无权做决策，就连主管也不敢授权太多，所以即使事事参与，最终往往沦为事事回报给主管，职务形同虚设。在美国，项目经理是很高的职位，要有10年以上的项目经验、对产业有足够了解，并具备项目管理知识，才够资格带项目。

　　我在索尼爱立信(Sony Ericsson)担任项目经理时，曾经接过一个以设计生产”世界第一支可听AM广播的手机”为目标的项目。当时，合作的ODM厂设计团队觉得产品设计只要能生产、省材料就好，所以少设计了许多小零件、卡榫。导致工厂工人难以组装，反而提高了成本和时间。面临这种状况时，项目经理应该要从”俯视”整个项目的角度，在各部门之间沟通协调，传达市场经验和完整的产品概念，才能避免各部门的本位思考。

　　由此可见，沟通协调也是项目经理不可欠缺的能力，这在带领跨国、跨文化团队时，尤其重要。我带过一个成员来自7个国家的项目团队，每次光传达一件事，就得分两次开会。除了时间成本增加之外，不同文化的人表达方式也不一样，这就仰赖项目经理的沟通能力，及对文化差异的了解。

　　为了要达成公司赋予项目的目标，可供项目经理发挥的空间好比是一个三角形，3边分别是时间、成本和范畴，只可惜在台湾做项目，常常兜不起一个三角形。比方说，公司派给你一个任务：在一星期内，找到总经理人选，条件是薪水低于5万元，但必须是长春藤名校毕业、拥有EMBA学位、并曾任跨国公司高阶主管……。

　　这样的限制，就是把三角形的3个边都限制得太严苛，根本凑不成一个三角形。毕竟要在”一周内”找到”学经历及薪资条件皆相符”的合适人选，无异是缘木求鱼。

　　别急着执行，先评估可行性

　　举这个例子，是为了说明项目经理的”评估能力”也很重要。许多人常常就是忽略了项目评估和规画的重要，一接到任务就匆忙执行，等到实做的过程中，才不断接获规格变更等诸多请求，结果就是时间延迟、预

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