摘 要：工程项目是施工企业最主要的利润来源和可能引发亏损的最主要因素。因此项目部管理就成为工程项目能否盈利的关键环节，然而在实际工作中，项目部的管理却不是一帆风顺的，本文就自己的工作体会，谈谈项目部管理的瓶颈和对策。

　　施工企业追求的最终目标是实现经济效益的最大化。工程项目是施工企业最主要的利润来源和可能引发亏损的最主要因素。施工企业最直接的管理对象和利润来源就是工程项目，管理的好坏决定了企业盈利或者亏损。项目管理的关键环节是项目经理部的管理，项目经理部是施工项目的核心和堡垒，项目经理部管理的优劣直接影响了工程项目的效益，下面我结合工作实际，谈一谈项目部管理实践中的瓶颈和对策。

　　一、项目经理部管理角色与常设部门角色冲突及转换

　　很多公路工程公司，花费巨大的人财力培养了大量项目管理人员，编制修订了一大堆项目管理制度，而且在实际运作上也非常重视，强调落实和执行，但是项目管理水平还是提高不上去，生产协调、进度和效益等问题仍然得不到有效解决，其原因何在?通过本人多年的公路实践研究，我发现首先是项目经理部的组织体系缺乏有效变革。

　　施工单位自己组建的三级管理模式是很常见的项目管理形式。这种形式和公路体制有很大关系，多年以来施工企业一般都是在工程集团总公司统领下，集团、子公司和施工一线的三级管理模式。这种模式导致机构重叠、人员膨胀，非生产性费用支出加大;多头管理、子公司之间各自为战，难以形成整体效应，对外难以形成统一基调。

　　在传统模式下，原来集团或者子公司的常设部门具有完整的生产及生产管理功能;而一旦进入项目管理模式下，项目经理部作为常设组织体系的一线施工临时组织，补充和延伸了前两级机构的功能，具体承担着项目的大部分生产管理和生产工作。这样常设部门就削减了生产及生产管理功能，不再具有常设管理的完整性，承担的是拆分后的部分特定功能。

　　由于很多工程公司，在实践运作中部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，有的虽然调整了但缺乏明确可操作的功能界定，而项目经理部从管理制度上或者管理模式上，又对项目部的生产和生产管理规定了相应功能和职责。实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突。

　　二、项目经理部实际管理权力的肢解及分割

　　传统模式下，有的集团公司或从各子公司中抽调精兵强组成一个项目部。这种模式下项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。项目经理部经理由集团公司竞聘选派，对项目的全面管理负总责，项目副经理由集团和各参建子公司共同选派，协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥;各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。这种模式的好处是集团公司可以优化资源配置，做到人尽其才、物尽其用，在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益最大化。但是很多工程公司，没有实现权力分割，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因人员所属不同子公司而无法有效行使。项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于原子公司部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。这是因为行政管理权和业务管理权的“两权合一”。而在项目管理模式下，项目部对人员原不应有行政管理权，而是拥有必须的适当类型的业务管理权。因此必须有一个明确规定，项目部所辖部门和人员在项目施工期间，应归属项目部统一管理和调配，而不应在纠缠于原常设部门管理及具体事务之中。

　　三、项目经理部人力资源管理的传统及突破

　　在传统模式下，集团或子公司人员由人力资源部门统一管理，由管理层在集团和子公司内统筹使用，长期性聘用或者两年一届是其典型特征;而在项目管理模式下，人员要根据项目进度的需要，分批次向项目部输出。由于项目的阶段性任务和灵活性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构和人员类型，这就要求人事部门要遵从项目部的实际管理需要及时调派人员，所以在项目管理模式下人员的使用呈临时和灵动的特征。但是很多工程公司仍在执行死板僵化的人员配置模式，甚至一些项目经理在人员调配上不能按照自己的想法进行，关系户或上派人大量充斥在项目之中，使人员启用陷入扭曲模式，严重抑制项目部的管理职能和效率发挥。

　　哪种模式更加优越，要客观的分析工程实际和自由实力。组织形式虽然只是微小变化，但在实际管理中管理层次、幅度及难易程度就完全不同。另外模式的选择与决策也是相对的，采用何

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