摘 要：本文以建筑工程项目管理为前提，提出建筑施工企业的项目管理，并强调在施工过程中，是以单位项目为对象，以工程项目的工期、进度、质量、安全文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织过程。

　　1、建立健全的项目管理体制

　　1.1完善安全质量保障机制严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目，必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备，施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程量“样板制”和“三检制”。层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

　　1.2规范项目合理管理项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程槛控。在合同签约前，组织有关人员研究合同条款，认真分析，权衡利弊，尽量规避风险。在施工各阶段，对各专业分包队伍及各作业层次的合同执行情况进行统一协调，监督指导。系统的积累合同执行过程的各种信息资料，建立详细台帐，如工程项目施工过程中，一旦工程有变更，应及时办理施工签证和联系单，收集所有和合同有关的资料，确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理，注意索赔时效性，落实责任人员组织索赔，避免项目经济利益受损失。

　　2、建立项目经理责任制和项目成本管理

　　2.1落实项目经理责任制项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系包括业主、员工，市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键。实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型的项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化建设，健全项目经理责任制。

　　2.2加强成本管理成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期，滞后于现代项目管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程合在一起，虚帐真算时有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。在项目经理责任制中，项目经理主要负责成本控制。建筑施工企业盈利的主要来源是降低工程成本，而工程项目成本的控制又是企业进入市场价格竞争的关键措施，项目法施工就是使企业适应市场经济条件下的建筑市场需要为出发点，把企业内部的人力、装备、原材料等生产要素在工程项目上得到最大限度的合理配置，达到成本最小，利润最大，从而创造出最大限度的社会效益和经济效益，有效地实现成本控制。

　　3、实现项目管理目标，确保工程质量

　　工程质量和工期控制是项目管理中的重要目标。工程质量目标是建筑企业的生命线，工期控制目标又直接影响到建筑企业的信誉和效益。

　　3.1提高工程质量提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。由于项目管理重心下移，企业的管理有所减弱，致使项目上出现的问题得不到企业的及时解决;另一方面，由于机制、管理关系的不顺也造成了有些项目经理大权独揽，不能调动项目部成员的积极性，甚至一个项目经理承包施工多个工程，或由高资质经理承包工程由低资质项目经理施工，这些都造成了工程质量的失检，因此加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。提高工程质量，还必须要建立一只高水平的项目经理队伍。项目经理应在懂业务善管理的同时，即要能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。

　　3.2确保工期控制项目工期控制是通过施工进度控制来实现。一般采用倒排工期的方法。根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工方案、施工工序分析，确保详细的施工计划，并分解细化，形成多层次的工程施工计划，总体进度计划

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