作为项目经理，坦荡、宽阔的心怀是相当重要的。一般，具有一定阅历、经验的项目经理对自己的下属是具有宽阔心怀的，是能够容纳下很多事情的;但他们对上级，却不一定能承受某些冤屈。一种较笼统的概括可以是这样来讲(针对国内公司)：七十八十年代的领导是属于老革命类型的，九十、二十一世纪初的领导是属于少爷派类型的。老革命类型对企业有足够的忠心，主要的缺点是过于保守和缺乏先进知识;少爷派类型有足够的干劲和雄心，但他们却缺乏足够的资历、能力，缺乏作为领导者的足够底气，所以这一类型的领导者大多会带有一些古怪的脾气，并有意无意借助这些古怪脾气彰显自己的领导权威。项目经理，往往是有有着丰富经验和精深专业知识的人才，为了获得项目的成功，他们需要具有比客户、同事、上级更宽广的胸怀，来应对各种复杂的人际交流问题!

　　项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快，快到远远超过了公司的想象(如果你是个杰出的人才，出现这种情况是平常的)，你可能以之为业绩，而你的上级却可能忧心忡忡(原因是非常复杂难以理喻的)，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷/吐血。遇到这些情况时，项目经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡量各种取舍关系。

　　人员——认清项目组的能力

　　项目组成员是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定工作计划。然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。公司交付给你项目时，往往也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地。组员的简历你一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。人员配置与项目规模、进度要求的关系中，有时甚至不是按照如图：

　　所示的推导过程由项目规模、进度要求来确定人员要求，然后再确定组织方式，而是先从项目规模、进度要求、人员配置均基本确定的情况下，你要找出合适的组织方式来执行项目。

　　认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一般都难被接收。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。正确认识项目组的能力，是项目经理开展具体项目工作的支点。

　　一种MIS项目的工作程序可能是下图所示的情形：

　　这个工作程序中，对项目组要求一些基本的能力：设计、编程、界面美化、独立担当功能模块、撰写文档、有测试技能等。假设项目组共有甲乙丙丁戊五个人，你通过了解后，得出的项目组的能力情况为：

　　能做设计的有：甲、乙

　　能编程的：甲、乙、丙、丁

　　能做美化的：戊

　　能独立担当模块的(不

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