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| 施工企业现代成本管理体系建设 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-2-9 10:44:06 |
分公司直接管理生产经营活动和负责区域的营销活动，成本管理分管领导，宜由总经济师或生产副经理担任。
2、明确成本主管部门：成本主管部门有单独设立，也有企业指定一个部门作为成本主管部门，依笔者来看，企业管理部门不宜太多，从管理一般原理讲，增加一个部门就会增加一倍的协调量，也会降低工作效率。因此建议指定一个相关部门作为成本管理的主管部门，从业务角度看，处于管理顶端，如集团层面财务部门作为成本主管部门为宜，而公司或分公司建议由成本测算或工程施工管理部门作为成本主管部门比较恰当。
3、明确相关部门成本管理职责：施工企业由于管理特点和规模等因素，部门设置和部门职责都有所不同，但基本的部门都具备，如：营销部门、工程部门、财务部门等等。为了叙述方便本书将在第三节专门介绍企业经营和职能部门的工作职责。
4、根据资源集中管理的总体要求，合理规范资金集中管理，材料、劳务采购及周转工具和大型机械设备购买或租赁等资源配置手段、方法和程序等要求，此部分具体内容将在第五章专门介绍。
5、严格按照工程项目管理过程，规范施工过程中的成本策划、成本控制、成本分析、竣工清算与兑现等具体管理要求，实施过程控制，此部分具体内容将在第六至第九章具体介绍。
四、制定成本管理制度
成本管理制度包括项目成本管理制度和管理成本管理制度。
1、项目成本管理制度是开展项目成本管理的基础性管理制度，主要体现在三个方面：
(1) 明确成本管理体系的相关要求，如：成本管理目标、管理原则、组织体系、机构设置、管理职责、流程安排和相应资源配置等等具体要求。
(2) 明确公司各个管理层面的成本管理重点和职责。
(3) 规范工程项目从工程营销信息跟踪开始，至工程最后一笔工程款收回为止的制度要求，一般分为营销评估、报价决策、合同洽商、成本策划、成本测算、责任明确、工程节点考核、岗位作业考核、变更调整、竣工结算兑现、尾款清收等阶段。
2、管理成本制度一般有三个方面组成。
(1) 管理成本预算安排和批准过程；
(2) 管理成本过程控制和调整阶段；
(3) 定期的管理成本考核阶段等；
五、制定配套的成本管理实施细则、业务操作流程等规定。一般包括：
（一）项目成本定额
1、项目成本定额一般意义
项目成本是指完成项目施工过程的各项生产要素的消耗指标或规定标准，如人工定额、材料消耗定额、机械台班使用定额、周转材料使用标准、现场经费开支标准等。企业在管理过程中管理要求不同，管理水平也存在不同的差异，因此各企业应当根据本企业管理实际状况和生产组织方式，制定属于本企业的各项成本定额。在这里笔者也要指出，制定项目成本定额是一个较长的时间过程，随着新产品、新技术的快速发展，项目成本定额始终处于一个不断变更和更新的过程，因此各单位研究和制定企业项目成本定额时，应充分考虑这一点，有的企业将人工、材料、机械等消耗定额利用各地已有定额，而将企业制定定额注意力聚焦在现场经费等属于管理行为的定额方面。也有参考意义。
（二）制定项目成本策划实施细则：项目成本策划指根据工程报价文件和项目实际情况，在生产组织和施工方案优化的基础上，完成项目成本方案确定和成本测算(价本分离)的过程。制定其实施细则主要是为了规范项目成本策划的方法、程序和标准等，使其按照规定的路径和标准开展工作。实施细则一般有：
1、《工程项目目标管理责任书》标准文本，详见第七章。
2、 签证变更及工程款回收奖励实施细则。
3、 项目成本策划与成本测算方法、工程节点考核、兑现实施细则。
4、 风险抵押金交纳、保管和返还实施细则。
5、 竣工项目工程保修金预留和使用实施细则。
6、 生产要素采购、供应和保管办法。
7、其它与项目成本管理相关的操作流程。
三、集中并规范资源配置
1、由于项目经理部是一次性管理机构，项目在中标前和竣工结算后人员都不在项目，为了提高管理人员使用水平，减少项目经理部控制人员的现象，提高公司对人员的控制能力，防范资源沉淀，项目经理部人员应由人力资源管理部门或指定的其他管理部上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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