当新的战略性IT能力导致了相应的新的企业能力和收入来源时，IT计划的启动将使公司登上行业的顶峰。例如，在几年前，一家大型全球制药公司就是以此致胜，当时该公司开发了一种IT管理流程来制衡与某种专利药品相关的智力资本。

　　这种用于控制哮喘的药物被认为是高效的，然而，由于药物价格昂贵，它遭遇了来自市场的抵制。这家公司知道可以通过更改剂量来降低用药成本，但同时也知道要将更改剂量的信息传递给相关机构的数千名医生会困难重重。公司对抵制的反应：用IT技术解决存在的问题，这既能使病人根据标准哮喘症状跟踪自己的病情，也能使他们将自己的病情资料通过加密的电子邮件告知自己的医生。

　　该计划的一个目的是通过使用由每天登录网站的数千名病人的信息组成的数据库，将公司置于向医生建议更改剂量的专家地位。制药商每月向每位患者收取固定费用来消化运作与财务风险，并以此消除了相关机构的担忧。

　　这样，通过一项创造价值的战略性IT投资，公司把一种专利药品发展为包括药物、诊断方法、输送机制、财务建议在内的一整套解决方案，不仅扩大了长期竞争优势，还使顾客与公司都从中受益。

　　这并非说其他种类的IT投资---如自动化工作流程---不产生回报。它们确实会有回报。在20世纪90年代，当许多公司为其现场销售人员配备数据库支持的现场演示技术时，它们就是在优化商业模式。这种形式的IT投资回报率将因行业不同而异，但它们明显低于新型商业活动的IT投资回报。这就是比较性的投资回报。

　　拥有价值增加的远见

　　当一天工作结束时，必须从两方面彻底弄懂值得一试的IT投资：IT将如何继续改善运营结果，以及将如何创造股东价值。没有一个严格的价值发现程序，任何创造IT带来的商业价值的努力都将在某种程度上掺杂猜测成份---几乎不能作为计划未来的基础。挑战在于：须鉴别出自主IT开支在商业体系确切哪个地方能为企业增加商业价值。

　　这样的战略远见可能吗?实际上，这已经被证实了。确实，当代最著名企业成功案例的背后都有价值发现程序的功劳。

　　十多年以前，当沃尔玛还是一个市场领导者，而不是像今天这样的行业主导者的时候，它就开发了现已成为大型零售分销行业标准规范的商业系统。例如，为解决一个被认为是不可克服的商业难题---及时补货，沃尔玛首创了连接供货商的实时供应链管理系统。运用这个系统，卖主能获得关于他们产品的实时库存信息，这使他们能及时补货。这样，沃尔玛就能用它的系统规模促使供应商更高效地工作，将供应商降低成本所得的利润转移到自己身上来。

　　该系统的成功已是众所周知，人们所不清楚的是沃尔玛的新型商业实践在很大程度上依靠了IT革新。一线部门管理者与高级IT主管进行了极不寻常的合作，设计、投资和执行了这一行动。从某种意义上讲，沃尔玛可以被认为是价值发现程序的早期采用者。

　　在沃尔玛的个案中，识别价值创造型的IT投资机会是一个循序渐进的系统过程，它经历了十年多的历程。这其中并不排除以公司作赌注的IT价值创造途径。像联邦快递(UPS)不仅缔造了一个公司，而且还缔造了一个行业---保证隔夜交货---公司为此投入巨资，连续开发并应用了从包裹扫描装置到在线交易能力等多项IT创新成果。

　　这家公司的管理层知道IT与企业相辅相成，要打造一个新行业必须在行业内有一套规模、可靠性和功能都属空前的IT系统来支持它。联邦快递在巨大风险中的创新前进，也是通过IT与行业伙伴的通力合作、以及具有战略眼光和远见卓识的IT投资计划才获得成功。

　　决定利润产生的开支

　　通过开发一种精彩的企业模式并精打细算地使用IT去支持它，沃尔玛在IT上的投资可以说是"增一分则多，减一分则少"。在这个阶段，实际上，沃尔玛的IT开支在总收入中的比例要远低于其竞争者的平均水平。这并非不同寻常的事。实际上，经过反复研究得出结论，具有领导地位的公司几乎总是比它们的同行在IT上花的钱要少。

　　不同的IT经营哲学与目标能解释这种表面上的矛盾。行业领导者在使用技术时是非常精明的。它们知道IT是一个激发器，是实现商业目标的工具，而这目标总是需要以市场定位、运营结果和收入来衡量。如果这样的公司为了实现这些目标，而恰好成为技术革新者---就像一种副产品，那也不错。不然的话，他们宁愿让其竞争者去承担技术实验的花费与风险，让摩尔法则(该法则称数据密度每18个月将翻一番)随着时间的流逝而产生效率。

　　自主的IT投资决策绝不能与非自

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